Principes 4 : Prendre en compte les douleurs de la nation (les pains)

Maintenant que le cadre conceptuel d'INTILAQ 2050 est posé à travers nos trois premiers principes, nous pouvons aborder une question centrale : comment identifier et traiter les douleurs de la nation.

Le constat est connu. Depuis 2011, les rapports s'accumulent, les diagnostics se répètent et les audits se succèdent. Mais il n'existe à ce jour aucune approche globale pour traduire ce constat de manière concrète, interdépendante et structurée en un véritable plan de transformation nationale.

Dire qu'il faut prendre en compte le changement climatique n'est pas un plan d'action. Dire qu'il faut optimiser la gestion des déchets ou lutter contre la fuite des cerveaux n'est pas un plan d'action. Dire qu'il faut utiliser l'intelligence artificielle ou digitaliser les services publics n'est pas un plan d'action. Et comme nous l'avons démontré dans les principes précédents, produire des listes de projets sans méthode commune et sans alignement sur un objectif partagé n'est pas un plan de transformation.

La question des douleurs de la nation est rarement formulée de manière explicite dans le débat public. On parle de réformes, de crises, de politiques publiques. Rarement de dysfonctionnements systémiques.

Pourtant, toute organisation humaine, qu'il s'agisse d'une entreprise, d'une administration ou d'un État, accumule au fil du temps des dysfonctionnements, des blocages et des dégradations de performance. Nous reviendrons plus loin sur ce phénomène d'accumulation, que nous désignons par le terme de dette structurelle.

Dans nos travaux, nous utilisons pour désigner ces situations le terme de pain, largement employé dans les démarches de transformation organisationnelle. Une douleur désigne un problème identifiable dans le fonctionnement d'un système. Elle peut prendre quatre formes :

• un dysfonctionnement opérationnel,
• un blocage organisationnel,
• une inefficacité structurelle
• une dégradation mesurable de performance.

Introduire cette notion permet d'éviter une confusion fréquente dans le débat public : confondre correction de l'existant et transformation structurelle.

Toutes les difficultés d'un pays ne relèvent pas d'une refonte du système. Certaines relèvent simplement d'une correction de l'existant, c'est-à-dire du stream de stabilisation décrit dans notre Principe 03. D'autres, en revanche, ne peuvent pas être corrigées par des ajustements marginaux : elles nécessitent une transformation profonde et alimentent le stream de construction de la cible.

Identifier correctement la nature d'une difficulté constitue donc la première étape d'une démarche de transformation sérieuse.

La notion de douleur n'est pas une invention conceptuelle. Elle s'inscrit dans une longue tradition de méthodes structurées de résolution de problème, développées dans l'industrie, l'ingénierie et les grandes organisations.

Ces méthodes permettent d'identifier les dysfonctionnements, d'en analyser les causes et de mettre en œuvre des actions correctives.

Parmi les plus connues, on peut citer :

• Le cycle PDCA popularisé par W. Edwards Deming
• La méthode A3 issue du système de production de Toyota Motor Corporation
• La méthode 8D utilisée dans l'industrie automobile
• La démarche DMAIC associée à la méthodologie Six Sigma
• Les outils d'analyse des causes racines comme les « cinq pourquoi » ou le diagramme d'Ishikawa développé par Kaoru Ishikawa

Ces démarches reposent toutes sur un principe simple : un problème doit être identifié, compris puis traité de manière structurée.

Ces approches sont aujourd'hui utilisées dans des milliers d'organisations pour améliorer leur fonctionnement. Cependant, elles interviennent principalement au niveau opérationnel des organisations.

INTILAQ 2050 se situe à un niveau différent : celui de la transformation systémique d'un pays.

Les méthodes précédentes constituent donc des outils d'exécution qui pourront être mobilisés dans la mise en œuvre opérationnelle d'une transformation nationale. Mais pour analyser les douleurs d'un pays, il est nécessaire d'utiliser un cadre plus global.

Pour analyser les transformations d'un système aussi complexe qu'une nation, nous utilisons un modèle volontairement simple : le cercle vertueux du changement INTILAQ 2050.

Ce modèle permet de comprendre comment une vision stratégique se traduit progressivement dans le fonctionnement concret d'un pays.

Il repose sur cinq niveaux structurants, qui décrivent la manière dont un système national se transforme dans le temps.

Toute transformation commence par une vision stratégique.

La vision définit la destination collective du système. Elle précise la trajectoire que la nation souhaite emprunter et les équilibres fondamentaux sur lesquels elle entend construire son avenir.

Dans le cadre d'INTILAQ 2050, cette vision repose notamment sur plusieurs éléments structurants :

• Le niveau de prospérité recherché : Atteindre à l'horizon 2050 un niveau de vie comparable à celui du Portugal aujourd'hui.
• Le modèle économique souhaité : Construire un système libéral dit « à la française », souverain et résilient, capable de soutenir durablement la création de richesse et la conquête de nouveaux horizons économiques.
• Le rôle de l'État : Un État stratège, architecte et investisseur, capable d'orienter les grandes transformations nationales, tout en restant régulateur et garant du respect de la Constitution.
• La place du citoyen : Placer l'humanité au centre des décisions publiques et des politiques nationales.
• Les équilibres sociaux et territoriaux : Organiser la nation autour de bio-territoires définis par nos cartographies des fonctionnalités régionales, afin d'assurer un développement harmonieux et durable du pays.

La vision constitue ainsi le méta objectif qui oriente l'ensemble des transformations nationales.

Une fois la vision définie, elle doit être traduite dans le fonctionnement concret des institutions et des systèmes productifs. Cela implique de définir ou de redéfinir les métiers et les missions du système national. Ce travail concerne notamment :

• Les missions fondamentales de l'État
• Les responsabilités des administrations
• L'organisation des institutions publiques
• La structuration des grandes filières économiques
• Les modèles économiques publics et les mécanismes de création de valeur

Ces éléments sont développés plus en détail dans plusieurs chapitres du projet INTILAQ 2050 : Les missions de l'État, Les principes directeurs de l'organisation publique, Les notes d'orientation sectorielles constituant le plan de transformation, et la reconstruction du modèle productif tunisien.

À ce niveau, la question centrale devient : que doit faire le système ?

Les métiers et les missions ne prennent véritablement forme que lorsqu'ils se traduisent dans des processus opérationnels. Les processus décrivent la manière dont les missions sont effectivement exécutées. Ils concernent notamment :

• L'organisation concrète des services publics
• Les procédures administratives
• Les mécanismes de décision
• L'expérience citoyenne dans ses interactions avec l'État
• Les cadres réglementaires qui structurent l'action publique

Un système peut disposer de missions parfaitement définies mais rester inefficace si ses processus sont mal conçus ou excessivement complexes.

La qualité des processus constitue donc un facteur déterminant de performance collective.

Les processus ne peuvent fonctionner sans moyens adaptés. Ces moyens constituent l'infrastructure matérielle, technologique et financière du système national.

Ils comprennent notamment :

• Les mécanismes financiers mobilisables
• Les infrastructures physiques
• Les systèmes d'information
• Les outils numériques et les plateformes de données
• L'intelligence artificielle et les technologies émergentes
• Les équipements publics
• Les réseaux logistiques et énergétiques

Sans moyens adéquats, même les meilleures organisations restent théoriques.

Les moyens donnent donc une réalité opérationnelle aux processus définis par les institutions.

Enfin, ces moyens ne peuvent être utilisés efficacement que si les capacités humaines du système sont à la hauteur. Les capacités humaines constituent le cinquième niveau du cercle vertueux du changement. Elles concernent notamment :

• Les compétences professionnelles
• Les savoirs et les connaissances
• Les pratiques organisationnelles
• Les systèmes éducatifs et de recherche
• La culture administrative
• Les comportements collectifs et la capacité d'adaptation au changement

Ces capacités humaines permettent ensuite d'améliorer les métiers existants ou d'en créer de nouveaux, ce qui renforce progressivement la capacité du système à atteindre la vision initiale. Lorsque ces cinq niveaux fonctionnent de manière cohérente, ils créent une dynamique cumulative.

• La vision oriente les métiers et les missions.
• Les métiers structurent les processus.
• Les processus mobilisent des moyens.
• Les moyens nécessitent des capacités humaines.
• Et ces capacités humaines permettent à leur tour d'améliorer ou de créer de nouveaux métiers.

Ce modèle s'inspire des architectures de transformation utilisées dans les grandes organisations et les programmes de modernisation de l'action publique. Des cadres méthodologiques tels que TOGAF ou COBIT reposent sur une logique comparable d'alignement entre stratégie, organisation, processus, moyens technologiques et compétences humaines. Le cercle vertueux du changement INTILAQ 2050 applique cette logique au niveau d'un système national.

À partir du cercle vertueux du changement INTILAQ 2050, il devient possible de reprendre l'ensemble des constats déjà formulés sur notre pays : audits administratifs, rapports publics, indicateurs économiques et sociaux, mais aussi les remontées de terrain issues des citoyens, des entrepreneurs, de la société civile ou encore des collectivités territoriales.

L'objectif n'est pas d'ajouter un diagnostic supplémentaire à ceux qui existent déjà. Depuis plusieurs décennies, la Tunisie produit de nombreux rapports décrivant ses difficultés, parfois avec une grande précision.

Le véritable enjeu est ailleurs.

Il s'agit d'identifier de manière structurée ce que nous appelons les douleurs de la nation, que nous désignons dans nos travaux par le terme de pain.

Une douleur correspond à un problème réel dans le fonctionnement du système national. Elle peut prendre différentes formes : un dysfonctionnement administratif, un blocage organisationnel, une inefficacité persistante ou encore une dégradation mesurable de la performance d'un service public ou d'une filière économique.

Introduire cette notion permet de clarifier une confusion fréquente dans le débat public.

Toutes les difficultés d'un pays ne relèvent pas nécessairement d'une transformation structurelle. Certaines relèvent simplement d'une correction du système existant. À l'inverse, certaines situations ne peuvent être corrigées par des ajustements marginaux ; elles nécessitent une transformation plus profonde du système.

Identifier correctement la nature d'une difficulté constitue donc la première étape d'une démarche de transformation sérieuse.

Dans le cadre d'une transformation global les douleurs vont donc alimenter soit le stream de stabilisation du système soit le stream de transformation c'est-à-dire de construction du nouveau système !

L'objectif est désormais d'identifier ces douleurs et de les localiser précisément dans le cercle vertueux du changement. Il devient possible de reprendre l'ensemble des constats déjà formulés sur notre pays : audits administratifs, rapports publics, indicateurs économiques et sociaux, remontées de terrain issues des citoyens, des entrepreneurs, de la société civile et des collectivités territoriales.

L'objectif est d'identifier de manière structurée les douleurs du système et de les localiser précisément dans le cercle vertueux du changement.

Dans notre modèle, chaque douleur peut apparaître à quatre niveaux distincts : un métier ou une mission mal définie, qui crée de l'ambiguïté institutionnelle ; un processus inefficace ou inadapté, qui ralentit ou bloque l'action publique ; un manque de moyens, qu'il s'agisse d'infrastructures, d'outils numériques ou de données ; ou un déficit de capacités humaines, qu'il s'agisse de compétences, de savoir-faire ou de culture organisationnelle.

Un problème de processus est traité par une réforme institutionnelle. Un manque de compétences est traité par l'achat d'une technologie. Un problème organisationnel est traité par une augmentation budgétaire. Ces réponses mal calibrées produisent rarement les effets attendus. Elles peuvent même aggraver la situation en ajoutant de nouvelles couches de complexité administrative.

Identifier précisément où se situe la douleur dans le système constitue la première condition d'une transformation réussie.

Pour permettre cette analyse, nous avons conçu une fiche standardisée de description des douleurs, qui documente chaque problème selon plusieurs critères : sa nature, son niveau dans le système, son impact, sa complexité de résolution et les modalités possibles de traitement. Cette fiche permet surtout de déterminer si la douleur identifiée relève du stream de stabilisation ou du stream de transformation. Cette méthode sera présentée en détail dans le chapitre consacré à notre propre identification des douleurs de la nation.

Deux expériences vécues entre 2018 et 2020 illustrent parfaitement les réactions que peut provoquer la découverte de l'ampleur des problèmes d'un pays. Pour des raisons de confidentialité, nous resterons volontairement imprécis sur certains détails.

Lors de la présentation de cette démarche à un ancien ministre régalien de la République, sa réaction fut immédiate :

Quelques mois plus tard, lors de la campagne présidentielle de 2019, nous avons été invités, à titre amical et apolitique, à participer à plusieurs déplacements en région avec différents candidats et leurs équipes. Les villes et villages visités étaient souvent les mêmes. Nous avons également assisté à plusieurs réunions de débriefing organisées après ces visites.

L'une des réactions les plus marquantes fut celle d'un candidat qui déclara en privé :

Cette réaction provenait d'une personne sincère, compétente, dotée d'un parcours remarquable. Mais pour la première fois, elle se trouvait confrontée directement à la réalité profonde de certaines régions du pays.

Ce moment correspond à ce que nous appelons le choc du réel.

Ce qui est frappant dans ces situations, c'est que deux réactions totalement opposées peuvent émerger face à la même réalité.

Pour certains responsables politiques, l'accumulation des problèmes produit une forme de paralysie intellectuelle. L'ampleur des difficultés semble telle qu'aucune solution ne paraît envisageable.

De notre côté, l'expérience fut exactement inverse.

À chaque déplacement dans ces régions, nous étions frappés par la beauté des paysages, la richesse des ressources naturelles et surtout la qualité humaine des populations rencontrées. Là où certains voyaient des territoires condamnés, nous percevions un potentiel immense.

Nous imaginions concrètement la création de nos six grands campus territoriaux, capables d'accueillir chacun vingt mille personnes et regroupant universités, centres de recherche, incubateurs de startups et centres de conférence internationaux. Autour de ces pôles, nous imaginions se développer des activités que nous avions identifiées : tourisme écologique, réseaux de randonnée, industries du bois, agriculture régénérative, élevages producteurs de méthane, création de retenues d'eau permettant de valoriser les ressources hydriques issues des massifs montagneux à la frontière algérienne.

Deux visions du réel s'opposaient clairement.

• Une vision paralysée par l'accumulation des problèmes.
• Une vision stimulée par le potentiel de transformation.

Cette différence de perception s'explique par notre compréhension d'un phénomène bien connu dans les transformations organisationnelles : la dette structurelle.

Lorsqu'un problème n'est pas correctement traité dans une organisation, il ne disparaît pas. Il produit progressivement d'autres dysfonctionnements. À un certain niveau de dégradation, le système entre dans un cercle vicieux où une douleur en génère plusieurs autres.

Dans le monde de l'entreprise, on parle de dette organisationnelle, de dette informatique, de dette financière, de dette humaine ou encore de dette juridique.

Notre approche, inspirée de la thermodynamique, permet de comprendre ce phénomène. Dans un système physique, l'entropie mesure le niveau de désorganisation. Sans apport d'énergie ou de structure, tout système tend naturellement vers un état de désordre croissant. Les organisations humaines obéissent à une dynamique comparable.

Lorsqu'une institution accumule des problèmes non résolus, ces dysfonctionnements agissent comme des boucles de rétroaction qui accélèrent la désorganisation du système. Chaque difficulté non traitée génère de nouveaux problèmes : procédures de contournement, complexification administrative, multiplication des exceptions, perte de confiance des acteurs. Progressivement, le système devient de plus en plus difficile à gouverner.

Comprendre la structure de cette dette est donc impératif. Elle permet de distinguer une douleur réelle d'une douleur qui n'est que la conséquence d'une autre douleur non résolue. Avec cette approche, la réalité de notre nation retrouve une dimension humaine et gérable.

Face à cette complexité, un second phénomène apparaît fréquemment : le syndrome du héros.

Certains dirigeants politiques ou administratifs pensent devoir trouver eux-mêmes toutes les solutions. Revenons à l'exemple du candidat présidentiel qui affirmait ne pas savoir quoi dire aux habitants des régions visitées.

Notre réponse fut simple :

Le rôle d'un dirigeant n'est pas d'être un héros solitaire. Il est de mettre en place les conditions permettant à l'intelligence collective d'émerger.

Un État qui concentre toutes les solutions finit par étouffer toutes les initiatives. Un État qui définit le cap et libère l'énergie productive de sa nation devient le moteur de sa propre transformation.

Toute transformation repose sur deux dynamiques complémentaires : la résolution des douleurs du système et la mobilisation des forces qui souhaitent son évolution.

Dans cette perspective, l'objectif n'est pas d'aligner des centaines de milliers de douleurs pour donner l'illusion d'un diagnostic exhaustif.

La véritable stratégie consiste à identifier les douleurs critiques qui empêchent le système de fonctionner correctement, à les traiter en priorité pour stabiliser le système, et à libérer ainsi les équipes en charge des différents streams de transformation pour qu'elles puissent se consacrer pleinement à la construction de l'avenir.

Cette logique nous conduit naturellement vers le principe suivant : les forces du changement, cinquième principe de la démarche de transformation d'INTILAQ 2050.