Principe 03 : Il est impossible de transformer une organisation déjà en mouvement non maîtrisé

Avec l'absence d'un méta-objectif commun et les limitations imposées par le cloisonnement ministériel face à l'interdépendance des sujets, la Tunisie est confrontée à un troisième biais, moins visible mais tout aussi destructeur : celui du mouvement continu.

Prenons un cas concret. Un investisseur rachète une petite banque en Tunisie et vous confie la direction de sa transformation. L'objectif : en faire un leader du financement des PME/PMI et de la finance de proximité en région, un potentiel considérable et largement inexploité à ce jour.

L'exercice paraît accessible. Il existe des solutions ERP bancaires éprouvées, comme Temenos Bank ou Sopra Banking, capables de gérer les produits et processus les plus complexes, d'assurer une comptabilité normalisée et de s'interfacer avec l'ensemble des acteurs : Banque Centrale, monétique, bourse, applications digitales, intelligence artificielle.

Alors pourquoi, même avec un progiciel prêt à l'emploi, même pour une petite banque, cet exercice prendra entre 18 et 24 mois et restera l'un des plus complexes que vous ayez jamais conduit ?

• Du côté de l'infrastructure : les serveurs existants ne peuvent pas accueillir le nouveau logiciel. Il faudra acquérir trois machines, une principale pour le quotidien, une de « backup » pour la continuité opérationnelle, une de « secours » installée sur un site distant. Les salles informatiques devront être entièrement réaménagées : réseau, routeurs, connexions internet, sécurité, et souvent les postes de travail eux-mêmes.
• Du côté des données : elles sont éclatées entre plusieurs bases hétérogènes. La comptabilité contient des suspens qui datent de trente, parfois quarante ans. Vous trouverez des clients sans compte, des comptes sans client, des incidents de paiement sans titulaire identifiable.
• Du côté des crédits : les dossiers de garantie n'ont jamais été réévalués, rendant tout calcul sérieux des provisions et donc du risque pratiquement impossible.
• Du côté des clients : des milliers de doublons, des adresses obsolètes, des numéros de téléphone inexistants, des comptes inactifs en découvert depuis des années.

Avant même d'envisager l'installation du nouveau logiciel, vous faites face à une phase de stabilisation et de rationalisation qui absorbera à elle seule l'essentiel de votre budget et de votre énergie.

En parallèle de cette stabilisation, vos nouvelles équipes fraîchement recrutées pour paramétrer le logiciel bancaire lancent des ateliers : définition des nouveaux produits, de la nouvelle organisation, des processus cibles, du schéma comptable, des calculs de risque.

C'est ici que le piège se referme, toujours de la même manière.

En stratégie, il existe une formule directe pour désigner ce phénomène : une entrée désorganisée produit une sortie désorganisée. La qualité du résultat est toujours le reflet exact de la qualité de ce qui a été injecté dans le processus.

Toute transformation majeure implique donc deux « streams » distincts et simultanés, pilotés de manière coordonnée.

• Un stream de stabilisation : l'ensemble des projets qui sécurisent et rationalisent l'existant, sans lesquels aucune cible ne peut être déployée dans de bonnes conditions.
• Un stream de construction de la cible : l'ensemble des projets qui déploient le système cible, qu'il soit métier, organisationnel, technologique ou humain.

Et pendant ces deux streams, une règle absolue s'impose : toute initiative hors périmètre doit être arrêtée ou reportée.

Les projets qui sortent de ces deux streams ne sont pas un risque secondaire. Ils sont une menace directe pour la transformation. Si une urgence impose malgré tout le lancement d'un nouveau projet, celui-ci doit impérativement être placé sous le contrôle de la direction de la transformation pour prévenir tout effet de bord.

Revenons maintenant à notre chère nation.

Le meilleur exemple de ce principe appliqué à l'échelle nationale est l'initiative Tunisie Digitale, lancée en 2016 avec 60 projets identifiés, pertinents et utiles. Le premier d'entre eux, et le plus structurant, était la mise en œuvre d'un cloud national destiné à centraliser, normaliser et sécuriser l'ensemble des projets digitaux de l'État.

Pourtant, la consultation des appels d'offres publics révèle que des dizaines de projets ont continué à être lancés en parallèle par l'ensemble des institutions de l'État : ministères, entreprises publiques, organismes de toute nature, chacun acquérant ses propres serveurs, chacun développant ses propres solutions, sans harmonisation des technologies, des méthodes, ni même de l'ergonomie utilisateur. Il suffit de parcourir les sites web des institutions publiques pour s'en convaincre : les armoiries de la République y sont utilisées de manières si disparates qu'elles en deviennent méconnaissables pour ne pas dire plus.

Soixante projets lancés. Un cloud national jamais livré. Et pendant ce temps, chaque institution continuait à construire son propre silo.

Le résultat est sans appel : En l'absence d'un stream de « stabilisation » structuré et d'une autorité capable d'arrêter les initiatives hors périmètre, chaque acteur a continué à évoluer dans sa propre direction, produisant un désordre systémique, une entropie, plus profond que celui qui existait avant le lancement de l'initiative.

Cette entropie, devenant supérieure à l'énergie structurante disponible dans le système, provoque un effondrement. Lent, progressif, mais bien réel. Le système étant complexe, il est résilient, il résiste donc un temps. Mais il s'érode inexorablement.

Partout où des initiatives sont lancées sans stream de stabilisation, sans méta-objectif et sans autorité de transformation, le désordre s'accumule plus vite qu'il ne se résorbe.