Cet article est le deuxième d'une série de sept. Il développe le premier principe de notre cadre de transformation : pourquoi la mission d'un ministre est de gouverner le quotidien et non de transformer le système. Si vous découvrez cette série ici, nous vous recommandons de commencer par l'article introductif : « Les fondements d'une transformation nationale ».
La mission d'un ministre consiste à assurer le fonctionnement quotidien de son ministère dans le cadre défini par la Constitution, la loi et les règlements en vigueur. Il doit garantir la continuité administrative, arbitrer les urgences, gérer les crises, signer des décisions, répondre aux sollicitations politiques et sociales.
Depuis 2011, plus de 400 ministres ont été nommés. Le constat est factuel : aucune transformation systémique profonde n'a été engagée. Il ne s'agit pas ici de mettre en cause des individus. Nous dénonçons un système, non des personnes. La plupart de ces ministres étaient diplômés, expérimentés, sincères et patriotes. Beaucoup ont quitté des situations confortables pour s'exposer. Tous ont travaillé sous pression permanente et nous les saluons.
Indépendamment même de l'absence d'un méta-objectif national structurant, les listes de projets existent depuis 2011. L'État reconnaît lui-même que la majorité d'entre eux n'ont pas abouti ou accusent des retards considérables : Cité du citoyen, transport ferroviaire, cité médicale de Kairouan, projet Taparoura à Sfax, port en eau profonde, métro de Sfax, réforme du phosphate, gestion des déchets, réseaux d'assainissement, projets énergétiques. Le moindre projet d'aménagement urbain, un rond-point, un espace vert, un parking, se heurte à des délais et à des blocages douloureux.
Quand un système est incapable de construire un rond-point dans les délais, comment pourrait-il piloter une transformation nationale ?
Un ministre traite chaque jour des dizaines, parfois plus d'une centaine de décisions majeures. Les directions centrales sont organisées pour maintenir la continuité du service public. Elles ne sont pas structurées pour déconstruire et reconstruire un système.
Demander à un ministre de piloter simultanément une transformation systémique, c'est demander à un chirurgien de réaliser une opération à cœur ouvert tout en gérant les urgences de son hôpital.
Dès le départ, quel que soit le ministre, la probabilité d'échec structurel est inscrite dans l'architecture organisationnelle elle-même.
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Cet article est le troisième d’une série de sept consacrée aux principes de mise en oeuvre d’une transformation comme celle d’INTILAQ 2050. Il développe le deuxième principe : pourquoi les frontières administratives ne correspondent pas aux frontières réelles des problèmes. Les articles précédents ont posé le cadre conceptuel et démontré...
