Notre méthode d’études stratégiques

À ce stade, nous ne détaillerons pas les aspects complexes de nos principes méthodologiques d’analyse stratégique. Cependant, les mesures présentées dans ce document sont disruptives, innovantes et susceptibles de susciter de nombreuses interrogations, voire des critiques. Pour en saisir pleinement la philosophie et la pertinence, il est essentiel de comprendre la « Big Map » de notre approche, c’est-à-dire sa vision d’ensemble et ses fondements théoriques.

En synthèse, les démarches actuelles d’analyse stratégique se divisent en deux grandes catégories :

1. Celles qui analysent le passé ou « l’existant » pour définir « l’avenir » : C’est la méthode dominante de l’État et de la majorité des entreprises en Tunisie :

• Vision limitée et entièrement conditionnée par le passé et l’état de l’existant.
• Peu ou pas d’innovation, avec des solutions qui ne font qu’améliorer l’existant sans jamais le remettre en cause.
• Cette approche est toujours influencée par des intérêts à court terme, la recherche de coupables, la justification, la préservation des pouvoirs, des acquis et des intérêts cachés.

2.Celles qui analysent « l’avenir » pour transformer « l’existant » : la méthode d’analyse stratégique d’INTILAQ 2050 :

• Une vision idéologique prospective, globale et systémique qui favorise l’innovation et la création de nouveaux modèles de développement.
• Cette approche déconnecte la définition de la cible des conflits en cours, des intérêts à court terme et des mauvaises pratiques du système existant.
• Seule cette approche permet d’aligner les solutions sur les enjeux du futur et de changer de trajectoire.

L’analyse de l’existant : une approche devenue obsolète

Toujours privilégiée en Tunisie, cette méthodologie s’inscrit dans une riche tradition intellectuelle musulmane. Ibn Khaldoun, dans sa célèbre Muqaddima (1377), analysait déjà les cycles de prospérité et de déclin des civilisations pour en tirer des principes de gouvernance et de changement social. Des penseurs comme Al-Mawardi (Al-Ahkam as-Sultaniyya, Xe siècle) ou Al-Ghazali (Ihya ‘Ulum al-Din, XIe siècle) ont également développé des approches fondées sur l’histoire et la raison pour comprendre et anticiper les dynamiques sociales et politiques. Cette méthodologie repose principalement sur trois piliers :

• L’analyse historique : anticiper les dynamiques futures à partir des cycles et leçons du passé.
• L’analyse comparative : confronter différentes expériences ou contextes pour identifier des modèles.
• L’analyse logique : appliquer la raison et le raisonnement syllogistique pour évaluer les arguments et orienter les décisions.
  
  

Modernisée au XIXe siècle, à l’ère industrielle, cette approche était pertinente dans un monde relativement stable et prévisible. Ainsi, les plans quinquennaux tunisiens des années 1960-1970, influencés par ce mode de pensée, ont effectivement produit des avancées, par exemple dans le secteur textile ou le tourisme. Toutefois, des critiques existaient déjà sur la capacité réelle de la planification centralisée à anticiper efficacement les changements et les ruptures, à l’instar de celles de Friedrich Hayek dans The Road to Serfdom (1944), qui soulignait la complexité du calcul économique.

Aujourd’hui, le monde est devenu VUCA : Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu. Les chaînes de valeur sont fortement globalisées, la géopolitique se redessine rapidement, et les défis systémiques majeurs (transition énergétique, bouleversements climatiques, révolution numérique) rendent les projections linéaires fondées sur le passé, totalement obsolètes (Pourtant toujours enseignées dans nos universités en Tunisie).

Depuis la révolution, la Tunisie est devenue championne du monde, des audits et études diagnostiques, répétitifs et coûteux, sans véritables réformes à la clé. Des rapports de la Banque mondiale, de notre (excellente) Cour des Comptes ou de Transparency International documentent régulièrement cette paralysie stratégique. Les mêmes constats sont reproduits d’année en année, sans plan d’actions concrètes, ni volonté de transformation radicale.

• Audits financiers post-2011 : Depuis 2011, des audits coûteux sur les dettes et les actifs publics, pourtant largement médiatisés, ont davantage servi de vitrine politique que de leviers de réforme, faute de plan d’action clair.
• Rapports Banque mondiale : Le Tunisia Economic Monitor (2015-2020) souligne la répétition de diagnostics sur les entreprises publiques (ex. Tunisair, STEG, Transtu,) pointant des déficits chroniques (60 % en perte, ITES 2023) et des recommandations restant lettre morte.
• Audits sur les subventions : Les études récurrentes sur les aides énergétiques et alimentaires, concluent chaque année à un coût élevé et un ciblage inefficace, sans refonte majeure pour autant.
• Enquêtes anti-corruption : Selon l’International Crisis Group, les audits post-révolution (ex. flux financiers illicites estimés à 1,2 milliard USD/an) servent à régler des comptes politiques plutôt qu’à réformer les institutions.

L’approche INTILAQ 2050 : partir de l’avenir pour transformer l’existant

À l’opposé de ce schéma archaïque toujours en vigueur en Tunisie, INTILAQ 2050 adopte une démarche résolument prospective et systémique. En partant d’une vision volontariste de notre Tunisie idéale, basée sur des scénarios d’avenir et des besoins émergents, nous proposons une transformation ambitieuse à l’horizon 2050.

Cette démarche, fidèle aux quatre valeurs fondatrices d’INTILAQ 2050  (souveraineté, résilience, conquête et humanité) consiste à définir une cible stratégique ambitieuse, indépendamment des blocages du présent. Cette cible correspond à l’ambition d’atteindre, d’ici 2050, un niveau de développement équivalent à celui du Portugal d’aujourd’hui. À partir de ce cap, nous menons une analyse d’écarts (« gap analysis ») rigoureuse afin de déterminer les transformations structurelles à engager dans chaque secteur.

Objectif de niveau de vie à l’horizon 2050 : un PIB cible de 285 milliards d’euros, nécessitant une croissance annuelle moyenne de 7,2 %, ainsi que le pilotage de 50 indicateurs clés de transformation.

Capacité énergétique alignée sur nos valeurs : Atteindre ce niveau de prospérité impose de garantir une disponibilité énergétique suffisante, à travers un mix énergétique cohérent avec nos valeurs et nos principes directeurs : préférence nationale, solidarité, résilience, respect écologique et valorisation de nos ressources propres.

Analyse d’écarts sectorielle : L’analyse d’écarts, menée filière par filière, permet d’identifier les besoins réels en rupture avec les trajectoires passées.

• Par exemple, dans l’agriculture, cet objectif de modernisation impose l’acquisition de 20 000 machines agricoles d’ici 2045, ce qui justifie la création d’une industrie locale de fabrication en partenariat avec un constructeur international.
• Pour le secteur des déchets, notre analyse du niveau de vie du Portugal établit un besoin urgent de 4 000 camions-poubelles pour assurer un service de base à l’échelle nationale, et un total de 6 000 camions si nous déployons nos objectifs en matière de tri sélectif, valorisation des déchets organiques et recyclage. Cette infrastructure soutiendrait 21 000 emplois directs liés à l’exploitation des véhicules, auxquels s’ajoutent environ 32 000 emplois liés aux filières de recyclage et de valorisation.
  → Soit un total de 53 000 emplois pour cette seule filière stratégique, avec un chiffre d’affaires sectoriel (minimum) estimé entre 2 et 2,3 milliards de dinars tunisiens par an à l’horizon 2030, en cohérence avec l’évolution des besoins, des salaires et de l’organisation du service public environnemental.
• Mise en œuvre opérationnelle : Cette démarche se traduit en projets d’infrastructures ciblés, politiques publiques incitatives, formation massive des compétences, et mobilisation d’investissements nationaux et internationaux, dans un cadre garantissant la souveraineté des décisions et la maîtrise des filières stratégiques.

Ainsi, le plan de transformation INTILAQ 2050 ne décrit pas ce qui est, mais construit ce qui doit être.