Principe 05 : Il faut mobiliser les forces du changement

Aucune transformation ne se décrète. Elle se construit.

Les quatre premiers principes ont établi un cadre conceptuel rigoureux : la transformation est un changement d'état, elle nécessite un méta-objectif, elle nécessite une organisation dédiée car les ministères ne sont structurellement pas faits pour cela, elle est impossible dans une organisation en mouvement non maîtrisé, et elle commence par l'identification structurée des douleurs du système.

Mais il manque encore un élément fondamental. Le plus humain de tous.

Une transformation nationale, aussi bien conçue soit-elle sur le plan méthodologique, ne peut réussir sans les personnes qu'elle concerne. Non pas comme bénéficiaires passifs d'un plan élaboré en chambre, mais comme acteurs actifs, informés et engagés dans le processus de changement.

C'est le cinquième principe d'INTILAQ 2050 : identifier et mobiliser les forces du changement.

Avant d'entrer dans les mécanismes de mobilisation, il est nécessaire de poser un principe philosophique fondateur qui distingue INTILAQ 2050 de la quasi-totalité des programmes politiques traditionnels.

La plupart des discours publics sont construits autour de combats : lutter contre le chômage, lutter contre la corruption, lutter contre la pauvreté, lutter contre l'exclusion. Cette rhétorique du combat a une vertu apparente : elle est mobilisatrice.

Nous désignons nous-mêmes, conformément aux analyses de Carl Schmitt sur la politique comme rapport ami-ennemi ou à la pensée d'Ibn Khaldoun sur la cohésion sociale et l'asabiyya, un adversaire structurel : le système néolibéral qui enrichit les plus riches, détruit la classe moyenne, appauvrit les plus vulnérables et dévaste les écosystèmes et le vivant. C'est une position idéologique assumée. Mais elle ne concerne pas notre approche de mise en œuvre.

Car définir l'action par ce qu'elle refuse plutôt que par ce qu'elle construit est un défaut profond de méthode. On peut avoir raison sur le diagnostic et tort sur la thérapie.

Nous ne luttons pas contre le chômage. Nous créons de l'emploi, de l'activité et de la valeur productive dans des filières que le pays n'a jamais exploitées à leur plein potentiel. Le chômage ne se combat pas : il se remplace par quelque chose de meilleur.

Nous ne luttons pas contre la corruption. Nous concevons un cadre institutionnel, digital et procédural dans lequel la corruption devient structurellement impossible ou économiquement irrationnelle. La transparence radicale, la digitalisation des flux financiers publics, la traçabilité par l'intelligence artificielle et la simplification des processus administratifs ne sont pas des armes contre les corrompus. Ce sont les fondations d'un système sain qui n'offre plus ni les opportunités ni les incitations à la corruption.

Nous ne luttons pas contre la fuite des cerveaux. Nous construisons un écosystème dans lequel les talents trouvent en Tunisie les conditions d'expression, de rémunération et d'épanouissement qu'ils cherchent ailleurs.

Les transformations nationales les plus réussies de l'histoire moderne ont toutes reposé sur une mobilisation large et organisée des forces vives de la société.

• Le Portugal est un exemple particulièrement parlant pour INTILAQ 2050 puisqu'il constitue notre état cible. Au début des années 2000, le pays était considéré comme l'homme malade de l'Europe : croissance en berne, chômage élevé, fuite des cerveaux massive et dépendance aux financements européens. La transformation engagée après la crise de 2011, fondée sur une stratégie claire de montée en gamme technologique, de développement des énergies renouvelables, de repositionnement du tourisme vers la valeur ajoutée et de création d'un écosystème startup attractif, a produit en moins de quinze ans un changement d'état visible et mesurable. Le Portugal d'aujourd'hui n'est pas le Portugal d'hier. C'est précisément ce changement d'état que nous visons pour la Tunisie à l'horizon 2050.
• Le Maroc offre quant à lui un exemple arabe et africain de transformation structurée sur le long terme. Depuis le début des années 2000, le royaume a engagé une série de chantiers cohérents et alignés sur une vision nationale explicite : développement des infrastructures autoroutières et ferroviaires à grande vitesse, émergence d'une industrie automobile et aéronautique exportatrice, positionnement comme hub logistique et financier continental, et déploiement d'une stratégie énergétique souveraine avec Noor Ouarzazate comme symbole mondial. Ces transformations n'ont pas été parfaites. Elles comportent leurs propres limites et inégalités territoriales. Mais elles démontrent qu'un pays arabe, sans ressources pétrolières, peut opérer des changements d'état sectoriels significatifs lorsqu'une vision est définie, maintenue dans le temps et traduite en investissements structurants.
• Lee Kuan Yew à Singapour n'a pas simplement imposé une vision. Il a construit un pacte social explicite avec sa population, fondé sur la transparence des objectifs, la rigueur de l'exécution et la démonstration régulière des résultats. Les citoyens singapouriens ont accepté des contraintes importantes parce qu'ils comprenaient le cap et voyaient les progrès.
• En Estonie, la transformation digitale de l'État n'aurait pas été possible sans une adhésion massive de la population au projet de souveraineté numérique. Le gouvernement a investi autant dans la pédagogie citoyenne que dans les infrastructures technologiques.
• En Corée du Sud, le mouvement Saemaul Undong lancé dans les années 1970 a mobilisé des millions de citoyens ruraux autour d'un projet collectif de modernisation des villages. Ce n'était pas un programme imposé d'en haut. C'était un mécanisme de participation et d'initiative locale encadré par un cap national clair.

Dans chacun de ces cas, la transformation n'a pas été imposée à la société. Elle a été construite avec elle.

Avant de mobiliser, il faut comprendre. Toute société en transformation est traversée par des forces antagonistes qu'il est impératif d'identifier, de cartographier et de prendre en compte.

Nous distinguons trois catégories de forces.

Les forces motrices sont celles qui poussent naturellement vers le changement : les entrepreneurs qui cherchent un environnement plus propice, les jeunes qui aspirent à un avenir différent, les cadres et techniciens qui ont les compétences mais pas les conditions d'expression, les élus locaux qui voient chaque jour la réalité de leurs territoires, les organisations de la société civile qui portent des demandes concrètes, et les Tunisiens de l'étranger qui peuvent apporter des ressources, des compétences et des réseaux.

Les forces neutres sont celles qui n'ont pas encore pris position : une majorité silencieuse, sceptique par expérience, qui a vu passer trop de plans sans suite pour croire spontanément à un nouveau. Ces forces ne sont pas hostiles. Elles attendent la preuve par les faits.

Les forces de résistance sont celles qui s'opposent au changement, non pas par mauvaise volonté systématique, mais souvent parce qu'elles ont des intérêts légitimes à protéger, des habitudes ancrées à préserver, ou simplement parce qu'elles n'ont pas encore compris ce que la transformation leur apporterait concrètement.

Dans notre expérience des transformations organisationnelles, les freins au changement prennent toujours les mêmes formes, qu'il s'agisse d'une banque, d'un ministère ou d'un pays.

La peur de l'inconnu : toute transformation crée de l'incertitude. Les individus et les institutions préfèrent souvent un présent inconfortable mais connu à un avenir meilleur mais incertain. Cette peur est légitime et doit être traitée par la transparence et la pédagogie.

La perte de pouvoir perçue : comme nous l'avons évoqué dans notre Principe 01, une organisation dédiée à la transformation est souvent perçue comme une menace par les structures en place. Ce frein est particulièrement puissant dans les systèmes administratifs où le pouvoir est étroitement lié au contrôle de l'information et des ressources.

La défiance historique : en Tunisie, des décennies de promesses non tenues ont produit un scepticisme profond et légitime. Annoncer une transformation sans démontrer rapidement des résultats tangibles ne fera qu'alimenter cette défiance.

La fragmentation des intérêts : chaque secteur, chaque région, chaque corporation a ses propres priorités. En l'absence d'un méta-objectif partagé et d'une vision commune, ces intérêts particuliers prennent le dessus sur l'intérêt général.

Le manque d'information : une grande partie de la population tunisienne n'a pas accès à une information claire, structurée et honnête sur l'état réel du pays et sur les enjeux de la transformation. Ce déficit d'information nourrit les rumeurs, les peurs et les résistances.

Avant même d'engager les grands chantiers structurels de la transformation, il existe une condition préalable non négociable : renouer le lien de confiance entre l'État et les citoyens.

Cette confiance ne se décrète pas. Elle se démontre par des actes concrets, visibles et rapides.

INTILAQ 2050 propose un plan d'urgence de 12 mois, dont l'objectif n'est pas de tout transformer, mais de prouver que la transformation est possible. Ce plan repose sur un principe simple et puissant : rerouter les flux financiers existants vers les activités créatrices de valeur directe pour les citoyens, sans attendre de nouvelles ressources ou de nouveaux financements.

Quelques exemples concrets de ce mécanisme de reroutage :

Les amendes routières, aujourd'hui absorbées dans le budget général sans traçabilité visible, sont directement affectées à la rénovation des commissariats et des postes de police. Le citoyen qui paie une amende voit, dans les mois qui suivent, son commissariat rénové. Le lien entre contribution et résultat devient visible et tangible.

Les taxes sur l'alcool, le tabac, le sucre et le sel, dont l'impact sanitaire est documenté et connu, sont directement affectées à la rénovation des hôpitaux et des centres de soins de proximité. Le lien entre comportement à risque et investissement dans la santé publique devient explicite et pédagogique.

D'autres mécanismes similaires sont détaillés dans nos notes d'orientation sectorielles.

Ce reroutage n'est pas une révolution budgétaire. C'est un signal politique fort : chaque centime collecté a une destination visible, utile et vérifiable.

Pour éviter l'effet tunnel, c'est-à-dire la sensation que la transformation est un horizon qui recule à mesure qu'on avance, INTILAQ 2050 structure sa trajectoire en trois étapes clairement définies, chacune portant un objectif précis, compréhensible et mesurable.

C'est la phase de reconstruction des fondations. L'objectif n'est pas encore la croissance spectaculaire. C'est la stabilisation du système, la mise en place des nouvelles institutions, le lancement des premières filières stratégiques et la démonstration que la transformation produit des résultats concrets dans la vie quotidienne des citoyens. Le plan d'urgence de 12 mois s'inscrit dans cette première phase comme signal immédiat de rupture avec l'immobilisme.

C'est la phase de montée en puissance. Les nouvelles filières commencent à produire de la valeur significative. Les premiers changements d'état sont visibles dans les secteurs clés. La Tunisie commence à attirer des investissements internationaux dans les domaines où elle a construit une compétence distinctive. Le pays cesse d'être un terrain de réformes pour devenir un terrain d'opportunités.

Cette phase porte également une ambition qui dépasse les frontières nationales. La transformation de la Tunisie ne se conçoit pas en vase clos. Elle s'inscrit dans un projet maghrébin plus large : la construction d'un nouveau Maghreb, zone de paix, de coopération et de résilience stratégique.

Dans ce cadre, INTILAQ 2050 prévoit la création de champions et de géants maghrébins, des entreprises et des filières construites à l'échelle régionale, capables de peser dans les équilibres économiques mondiaux. Un marché maghrébin intégré représente près de 100 millions de consommateurs, des ressources naturelles complémentaires, des compétences humaines considérables et une position géostratégique unique entre l'Afrique, l'Europe et le monde arabe.

C'est la phase de convergence vers notre méta-objectif : atteindre le niveau de vie du Portugal d'aujourd'hui. Les transformations engagées dans les phases précédentes produisent leurs effets cumulatifs. La Tunisie a changé d'état.

Mais atteindre ce niveau de prospérité n'est pas une fin en soi. C'est la condition préalable pour pouvoir affronter collectivement les enjeux de civilisation qui se dressent devant nous.

Car la résilience de la Tunisie seule n'a aucun sens. Elle n'a de sens que coordonnée avec celle de toute notre région.

Le monde qui s'annonce pour 2040-2050 est un monde de ruptures : une crise énergétique structurelle qui redessine les équilibres géopolitiques, une compétition mondiale pour les ressources naturelles, eau, terres agricoles, minéraux critiques, qui s'intensifie chaque année, un changement climatique dont les effets sur le Maghreb, assèchement, désertification, migrations massives, seront parmi les plus sévères au monde, et un effondrement géopolitique en cours dont personne ne peut prédire avec certitude l'ampleur ni la forme finale.

Face à ces enjeux, aucun pays maghrébin ne peut prétendre à la résilience dans la solitude. Ni la Tunisie, ni le Maroc, ni l'Algérie, ni la Libye.

Un Maghreb intégré, doté de champions économiques régionaux, d'infrastructures énergétiques communes, de réserves alimentaires coordonnées et d'une diplomatie convergente, est la seule réponse crédible à l'échelle des défis qui viennent.

La phase 2040-2050 d'INTILAQ 2050 vise donc simultanément deux objectifs indissociables : consolider la prospérité nationale atteinte dans les phases précédentes et la mettre au service d'une résilience collective régionale, capable d'absorber les chocs civilisationnels du XXIe siècle.

2025. 2030. 2040. 2050. Quatre dates. Un seul cap. Une seule région. Un seul destin.

Face aux freins identifiés et dans le cadre de cette roadmap structurée, INTILAQ 2050 propose une stratégie de mobilisation des forces du changement fondée sur cinq leviers complémentaires.

La première condition de la mobilisation citoyenne est la transparence. Les citoyens tunisiens ont le droit de savoir exactement où en est leur pays, quels sont les objectifs de la transformation, quels sont les résultats obtenus et quels sont les obstacles rencontrés.

Nous proposons la création d'un site national unique de suivi de la transformation, accessible à tous, mis à jour en temps réel, présentant l'avancement de chaque chantier, les indicateurs de performance clés et les écarts par rapport aux objectifs fixés. Ce site n'est pas un outil de communication politique. C'est un instrument de redevabilité publique.

La transformation nationale ne peut pas être conçue en chambre par des experts déconnectés du terrain. Elle doit s'alimenter en permanence de l'intelligence collective des citoyens, des entrepreneurs, des acteurs locaux et des communautés.

Nous proposons plusieurs mécanismes complémentaires : des plateformes numériques d'expression citoyenne permettant à chaque Tunisien de signaler une douleur, de proposer une solution ou d'évaluer un service public ; des consultations territoriales organisées dans chaque région, animées par des facilitateurs formés ; des panels citoyens représentatifs convoqués sur les grandes décisions nationales, sur le modèle des assemblées citoyennes irlandaises qui ont permis de traiter des sujets complexes et sensibles avec une légitimité démocratique renforcée.

La démocratie ne se résume pas au vote. Elle se nourrit de délibération, de confrontation des idées et de construction progressive d'un consensus.

Nous proposons l'organisation de grands débats publics nationaux et régionaux sur les chantiers structurants de la transformation, avec une participation active des médias, des universitaires, des organisations professionnelles et des représentants de la société civile. Les commissions parlementaires doivent également jouer un rôle central dans ce processus, non pas comme chambre d'enregistrement des décisions gouvernementales, mais comme espace de contrôle démocratique et de dialogue entre l'exécutif, le législatif et la société.

Les médias tunisiens, publics et privés, doivent devenir des partenaires actifs de la transformation nationale. Non pas des relais de propagande, mais des acteurs d'une information citoyenne de qualité.

Nous proposons la création d'une charte éditoriale partagée sur le suivi de la transformation, permettant à l'ensemble des médias d'accéder aux données publiques, de couvrir les avancées et les échecs avec la même rigueur, et de donner la parole aux acteurs de terrain plutôt qu'aux seuls responsables institutionnels.

Toute transformation a besoin de visages, de témoignages et d'histoires concrètes pour devenir réelle aux yeux du plus grand nombre. Les grands discours institutionnels ne changent pas les perceptions. Les histoires vraies, racontées par des gens ordinaires qui vivent la transformation de l'intérieur, oui.

INTILAQ 2050 mobilise pour ce levier une ressource doublement précieuse et doublement sous-exploitée : les diplômés chômeurs.

Ces jeunes, souvent issus des filières universitaires classiques, disposent de compétences réelles, d'une capacité d'analyse et d'une légitimité auprès de leurs pairs. Ils attendent depuis des années une opportunité concrète d'exprimer ce potentiel. Nous la leur offrons.

Dans le cadre des binômes de l'avenir, chaque diplômé chômeur volontaire est associé à un jeune sans diplôme issu des filières de formation et d'insertion. Le diplômé apporte la méthode, la capacité de communication et la compréhension des enjeux. Le jeune sans diplôme apporte l'ancrage territorial, la connaissance du terrain et l'énergie productive. Ensemble, ils incarnent concrètement la complémentarité que nous voulons construire à l'échelle nationale.

Au-delà de ces binômes, nous déployons des cellules territoriales d'accompagnement du changement dans chaque région. Ces cellules constituent le relais local de la transformation : elles organisent les consultations citoyennes, accompagnent les porteurs de projets, collectent les douleurs du terrain et assurent le lien permanent entre les citoyens et le dispositif central de pilotage. Elles sont le visage humain de la transformation dans chaque gouvernorat.

Enfin, nous mobilisons une nouvelle génération d'influenceurs citoyens, sélectionnés pour leur authenticité et leur ancrage territorial, formés par nos équipes à la compréhension des enjeux de la transformation et à la pédagogie numérique. Ces influenceurs animent des chaînes YouTube dédiées à l'explication concrète et accessible des chantiers d'INTILAQ 2050 : comment fonctionne un binôme de l'avenir, qu'est-ce qu'une filière stratégique, comment lire le tableau de bord national de la transformation, pourquoi le reroutage budgétaire change concrètement la vie d'un quartier.

Ce n'est pas de la communication institutionnelle, mais de la pédagogie citoyenne décentralisée, portée par des voix auxquelles les Tunisiens font confiance parce qu'elles leur ressemblent.

Il existe une dimension supplémentaire d'INTILAQ 2050 que peu de programmes nationaux ont l'audace de formuler explicitement : la mise en œuvre de la transformation est elle-même un gisement de création de valeur économique.

Nous appliquons à la conduite de la transformation les mêmes principes que nous appliquons à la reconstruction des secteurs économiques.

La transformation nationale nécessite des compétences en stratégie, en organisation, en gestion du changement, en architecture des systèmes d'information, en analyse de données et en intelligence artificielle. Plutôt que d'importer ces compétences de l'étranger ou de les concentrer dans quelques grandes institutions publiques, INTILAQ 2050 fait le choix inverse : utiliser la transformation comme levier de construction d'un écosystème tunisien de l'expertise et de l'innovation.

Concrètement, cela signifie plusieurs choses.

La transformation nationale devient le terrain de formation et d'émergence d'un leader tunisien du conseil en stratégie et de la conduite du changement, capable à terme d'exporter son expertise vers d'autres pays africains et arabes qui font face aux mêmes défis.

Elle devient le laboratoire de développement d'un leader tunisien du digital et de l'intelligence artificielle appliquée à la transformation de l'État et des organisations, avec des solutions construites sur les besoins réels du terrain tunisien et exportables à l'échelle régionale.

Elle crée un écosystème favorable à l'émergence de startups spécialisées dans les outils de suivi des politiques publiques, de participation citoyenne, de transparence budgétaire et de mesure de l'impact des réformes.

Elle génère des programmes de recherche appliquée dans les universités tunisiennes, en partenariat avec les institutions internationales, sur les thématiques de la transformation des systèmes complexes, de la gouvernance publique et du développement territorial.

La Tunisie dispose d'un atout considérable et largement sous-exploité : une diaspora estimée à plus d'un million de personnes, présente dans les grands centres économiques et académiques du monde, porteuse de compétences, de réseaux et de ressources considérables.

Cette diaspora n'est pas une population à convaincre de rentrer. C'est une force productive à mobiliser là où elle se trouve, en créant les mécanismes permettant à ses membres de contribuer activement à la transformation nationale : investissement dans les filières stratégiques, transfert de compétences, mentorat des jeunes entrepreneurs, représentation de la Tunisie dans les réseaux internationaux.

Communiquer sur une transformation nationale n'est pas une opération de relations publiques. C'est une discipline stratégique qui obéit à ses propres règles.

La première règle est la cohérence : ce qui est dit doit correspondre exactement à ce qui est fait. Dans un pays où la défiance institutionnelle est profonde, la moindre contradiction entre le discours et la réalité détruit instantanément la crédibilité de l'ensemble du projet.

La deuxième règle est la régularité : une communication de transformation n'est pas un événement ponctuel. C'est un flux continu d'information, de résultats, de corrections et d'ajustements. Le silence est toujours interprété comme un échec.

La troisième règle est la simplicité : les citoyens n'ont pas besoin de comprendre tous les mécanismes de la transformation. Ils ont besoin de comprendre le cap, de voir les progrès et de sentir que leur vie s'améliore concrètement.

La quatrième règle est l'honnêteté : une transformation de l'ampleur de celle que nous proposons connaîtra inévitablement des obstacles, des retards et des échecs partiels. Les reconnaître publiquement, en expliquer les causes et présenter les ajustements est une marque de maturité démocratique qui renforce la confiance plutôt qu'elle ne la détruit.

La mobilisation des forces du changement ne peut pas être laissée au hasard ou à la bonne volonté de quelques responsables. Elle doit être organisée, pilotée et évaluée avec la même rigueur que les chantiers techniques de la transformation.

Dans l'architecture organisationnelle d'INTILAQ 2050, que nous détaillons dans les chapitres suivants, une direction dédiée à la mobilisation citoyenne et à la communication de transformation est intégrée au dispositif central de pilotage. Elle travaille en coordination directe avec l'ensemble des streams de transformation pour s'assurer que chaque avancée est communiquée, que chaque obstacle est expliqué et que chaque citoyen dispose de l'information nécessaire pour comprendre et soutenir le processus.

Car une transformation sans adhésion citoyenne n'est qu'une réforme administrative de plus. Et la Tunisie a déjà suffisamment de réformes administratives qui n'ont rien transformé.