Les fondements d’une transformation nationale

Le constat général décrit précédemment est connu de tous, partagé et largement documenté, y compris par l'État lui-même. La question n'est donc pas de savoir si le diagnostic est juste.

La seule question pertinente est la suivante : que faisons-nous concrètement de ces constats pour enfin transformer la nation ?

Avant d'entrer dans le concept précis de ce qu'est une douleur de la nation et dans notre démarche pour les prendre en compte, il est nécessaire de situer le cadre de notre vision.

Notre approche, inspirée de la théorie des systèmes thermodynamiques complexes, repose sur une définition simple et ancrée dans le réel : une transformation est un changement d'état. Lorsque l'eau liquide s'évapore ou devient glace, elle change d'état, il s'agit d'un changement radical de structure et d'organisation interne. Cette définition s'applique à tous les écosystèmes, y compris les systèmes économiques et politiques : lorsque l'Union soviétique s'effondre, la Russie change d'état ; la décolonisation est un changement d'état ; il en va de même dans le monde du vivant, lorsqu'une chenille se transforme en papillon.

Cette notion de changement d'état constitue la pierre angulaire de notre définition de la transformation.

Notre plan propose explicitement des changements d'état dans les secteurs abordés, du tourisme à l'agriculture, de l'éducation à la justice avec en conséquence un changement d'état de la nation.

Cette même théorie enseigne qu'un nouvel état ne peut émerger par simple adaptation, réparation ou amélioration. Il ne peut surgir que par reconstruction d'un nouveau système, sur la base de nouvelles conditions d'initialisation, d'une redéfinition des interactions internes du système et de l'introduction de nouveaux agents, c'est-à-dire de nouveaux acteurs porteurs de la transformation.

À l'image d'une forêt effondrée, un système profondément désorganisé ne se régénère pas spontanément, quelle que soit l'énergie injectée.

Lorsque l'entropie, c'est-à-dire le niveau de désordre interne au système, devient supérieure à l'énergie structurante disponible dans ce système, un apport externe d'énergie, de matière et d'organisation devient donc obligatoire pour reconstruire un nouvel équilibre.

Nous détaillerons ces éléments dans nos principes directeurs, notamment le lien entre énergie et changement d'état, ainsi que l'impact des conditions d'initialisation d'un système.

Aujourd'hui, il suffit d'observer la liste des projets portés par les différents gouvernements depuis 2011 pour constater qu'aucun changement d'état n'a été engagé. Nous améliorons l'existant. L'essentiel de nos cadres réglementaires, de nos modèles économiques et de nos chaînes de valeur a été conçu dans les années 1990. C'est le cas du pétrole, du phosphate, du tourisme et même de la comptabilité nationale.

Existe-t-il une seule initiative visant à remettre intégralement à plat ces secteurs afin de définir un nouvel état cible ? Non, aucune. C'est précisément à cet endroit que se situe la rupture méthodologique d'INTILAQ 2050.

Notre concept de « transformation nationale » est développé en détail dans nos principes directeurs, avec une proposition concrète d'organisation de l'État, accompagnée d'un mécanisme d'alignement des politiques publiques fondé sur notre propre modèle HNM6, « The Six Steps to Build a Human Nation », soit les six étapes pour construire une nation plaçant l'humain au centre de toutes les décisions.

Cet article constitue une introduction. Il vise à poser les bases conceptuelles nécessaires à la compréhension des chapitres suivants. Nous allons donc volontairement à l'essentiel pour le moment.

Si vous entrez dans n'importe quelle entreprise publique ou privée, ou dans n'importe quel ministère, en Tunisie comme en Europe, vous y trouverez des dizaines, parfois des centaines de projets en cours. La direction informatique modernise l'infrastructure. Le marketing lance de nouveaux produits. La direction générale crée de nouveaux métiers. C'est la vie normale de toute organisation vivante.

En parallèle, un comité de direction suit l'avancement de ces projets. En Tunisie, c'est la Présidence du Gouvernement qui assure ce suivi pour les principaux chantiers nationaux.

C'est précisément à ce niveau que la confusion s'installe. Et elle coûte cher à la nation.

Sous la pression des effets d'annonce, des modes managériales importés sans réflexion ou des impératifs politiques de court terme, des organisations affirment conduire un « programme de transformation ». Dans la quasi-totalité des cas, cette qualification est inexacte. Elle est même dangereuse, parce qu'elle entretient l'illusion du mouvement là où il n'y a, au mieux, de l'amélioration ponctuelle et, au pire, de la pure agitation.

Qu'est-ce qui distingue concrètement un programme de transformation d'une liste de projets bien habillée ? Un seul élément : le méta-objectif.

Dans notre approche, une transformation est un changement radical d'état, touchant à la fois à l'énergie, à l'organisation, aux interactions et aux ressources du système. Et cet état cible est toujours défini par un méta-objectif unique, clair, mesurable et structurant. C'est lui qui aligne les projets, leur donne cohérence, les hiérarchise et les rend mutuellement renforcés.

Car un système en effondrement ne se répare pas projet par projet. Il se reconstruit, ou il continue de s'effondrer.

Voici des exemples concrets observés dans des organisations où un véritable changement d'état a été engagé.

• Pour une banque tunisienne : devenir l'une des deux premières banques du pays en cinq ans. Ce méta-objectif a entraîné une refonte des métiers, de l'organisation et du réseau avec la création de 200 agences et d'un nouveau siège. Il a impliqué une transformation digitale accélérée, une politique commerciale offensive, un changement intégral du système d'information, le recrutement de plus de 600 collaborateurs en 24 mois ainsi que la mise en place d'une académie de formation dédiée.
• Pour une compagnie d'assurance : diviser par deux le délai de paiement des sinistres. L'objectif a conduit à une refonte complète des processus, à l'automatisation des flux, à la réorganisation des équipes et à la mise sous pilotage permanent des indicateurs opérationnels clés.
• Pour une grande enseigne du retail en France : atteindre 40 % des ventes via le digital en deux ans. Cet objectif a imposé une transformation globale de l'entreprise, touchant les métiers, la logistique, le marketing, la technologie, l'organisation et les compétences humaines.
• Pour une banque internationale : réduire de 80 % les erreurs de conformité réglementaire de 27 filiales à l'international en trois ans. Cela a conduit à la création d'un data center privé de grande envergure, à la mise en place d'une stratégie structurée d'analyse de données et d'intelligence artificielle avec plus de 500 cubes d'analyse, à la centralisation des contrôles, à la standardisation des processus comptables et de gestion des risques ainsi qu'à l'alignement des systèmes d'information à l'échelle du groupe. Plus de 350 ingénieurs ont été mobilisés en complément des milliers de collaborateurs des filiales.

Dans chacun de ces cas, le point de départ n'était pas une liste de projets. C'était un état cible précis, autour duquel l'ensemble des décisions ont été alignées.

Certaines entreprises ont opéré des changements d'état comparables à grande échelle.

• Microsoft sous la direction de Satya Nadella : passer d'un modèle centré sur la vente de licences logicielles à un modèle fondé sur le cloud et l'abonnement, avec Azure comme pilier stratégique.
• Adobe : abandonner la vente de licences perpétuelles pour adopter un modèle intégralement basé sur l'abonnement avec Creative Cloud.
• Netflix : évoluer d'un modèle de location de DVD vers une plateforme mondiale de streaming, puis devenir producteur intégré de contenus.
• IBM sous la direction de Lou Gerstner : transformer un constructeur de matériel informatique en une entreprise centrée sur les services et le conseil.

Dans chacune de ces situations, le méta-objectif n'a pas orienté quelques projets. Il a redéfini l'identité même de l'entreprise.

À l'échelle nationale, le changement d'état est encore plus structurant.

• Singapour sous l'impulsion de Lee Kuan Yew : passer d'un port vulnérable sans ressources naturelles à un hub logistique, financier et industriel mondial.
• La Corée du Sud à partir des années 1960 : basculer d'une économie agricole appauvrie vers une puissance industrielle et technologique exportatrice.
• L'Estonie après 1991 : reconstruire un État indépendant en choisissant de devenir l'une des administrations les plus digitalisées au monde.

Dans chacun de ces cas, la transformation repose sur la définition d'un nouvel état cible, puis sur l'alignement cohérent des politiques publiques, des investissements et des réformes autour de cet état.

Ce n'est pas seulement une question de volonté politique. C'est une question d'architecture.

C'est cette logique que nous appliquons à l'échelle nationale.

Un chiffre. Une trajectoire. Un horizon. C'est tout ce qu'il faut pour aligner une nation.

Cet objectif repose sur une projection du PIB réel par habitant ajustée à la dynamique démographique nationale. Il ne s'agit pas d'une comparaison nominale, mais d'une trajectoire économique structurée, détaillée dans un chapitre dédié.

Nos travaux comprennent 40 notes d'orientation stratégique couvrant 40 secteurs clés. L'ensemble de nos propositions est aligné sur ce seul méta-objectif commun.

Arrivés à ce stade, une question devient inévitable : si la transformation correspond à un changement d'état, qui porte concrètement ce changement ?

En Tunisie, et plus largement au Maghreb, c'est probablement le sujet le plus sensible et le plus mal traité. Pourtant, il constitue le principal facteur de réussite. On peut produire les meilleures notes d'orientation, définir les méta-objectifs les plus ambitieux, accumuler les études les plus détaillées.

En l'absence d'une organisation explicitement chargée de porter la transformation, rien ne se produira. Non par manque de bonne volonté. Pour des raisons structurelles.

Convaincre qu'une transformation nationale nécessite une organisation dédiée relève d'un véritable combat culturel. L'idée dominante consiste à penser que l'appareil administratif existant suffit, qu'un ministre volontaire peut incarner la transformation, qu'une nouvelle commission ou un nouveau plan d'action permettra de débloquer la situation. Une organisation dédiée à la transformation n'est pas perçue comme un levier de réussite, mais comme un risque majeur de perte de pouvoir.

Cette perception existe aussi bien au niveau des ministères que des hauts fonctionnaires, voire de certaines organisations de la société civile, des syndicats ou des organisations professionnelles.

Le problème n'est pas l'absence de compétences. Le problème est l'absence d'une architecture organisationnelle conçue pour transformer.

C'est pourquoi nous avons défini cinq principes simples, vérifiés dans l'ensemble des exemples précédemment cités. Les articles suivants vous les présentent.